La Ciencia Moderna de la Selección de Vendedores

La Ciencia Moderna de la Selección de Vendedores –A White Paper

De Dave Kurlan.

Traducido por IE Capital Humano SC.

Durante más de 40 años, las empresas han estado tratando de encontrar una manera más precisa de seleccionar a los vendedores que tendrán éxito y al mismo tiempo, reducir la rotación de sus vendedores en sus organizaciones.

En 1964, “Harvard Business Review” publicó “¿Qué hace a un buen vendedor? “, un artículo de Herbert M. Greenberg y David Mayer. Se detallan sus cuatro años el estudio de los vendedores y les explicó las características comunes que se observan en los mejores vendedores.  Aprendieron, por primera vez, que los vendedores buenos tenían las siguientes dos características en común.

1. Empatía

Esta es la capacidad de detectar las reacciones de otras personas y darse cuenta de pistas sutiles. Tener empatía permite a los buenos vendedores entender lo que el cliente quiere, incluso cuando esos deseos no son expresados.

2. Manejo del Ego

Esta es la necesidad de contar con un prospecto o cliente positivo, los grandes vendedores buscan la oportunidad para convertir la opinión de otros a su punto de vista.

En 1990, completé cuatro años de mi propia investigación en la que he descubierto 11 elementos que contribuyeron al fracaso de las ventas. Si bien es cierto que los buenos vendedores tenían empatía y manejo del ego, me dieron un enfoque poco convencional para mi investigación donde, en lugar de intentar encontrar el mejor desempeño que tenían en común, una técnica conocida como análisis de mercado, tratando de identificar las cuestiones relacionadas con las fallas en ventas.

Descubrí cuatro elementos que fueron cruciales para el éxito de las ventas.

1. Deseo

Un Deseo fuerte cuando un vendedor quiere tener éxito – en venta – es el elemento más importante. Cuando un vendedor carece de deseo, el incentivo para hacer algo difícil, no es muy convincente y lo harán a menudo tomar el camino más fácil.

2. Compromiso

Compromiso fuerte es la propia voluntad de hacer lo que sea necesario para tener éxito. Me encontré con que muchos vendedores tenían compromiso condicional – que van a hacer lo que sea necesario – pero sólo si no es demasiado difícil y si no les ocasiona demasiado miedo, y están de acuerdo en principio con lo que se les pide que hagan. Cuando los vendedores no tienen un compromiso firme y su incentivo para hacer algo difícil no es muy convincente a menudo toma la salida más fácil

3. Perspectiva

Perspectivas abarca la actitud de la empresa, el trabajo, la carrera, y yo.

Cuando hechas un vistazo al interior te das cuenta que no eres tan fuerte como podrías ser, como sucede a menudo con los candidatos que buscan una nueva posición, puede afectar el deseo y el compromiso, porque se excusan a través de otros de las condiciones.

4. Responsabilidad

Cuando los vendedores asumen la responsabilidad de sus resultados, o la falta de ella, se está siendo responsable. Los vendedores que se excusan rara vez mejoran, ya que no ven su fracaso en las ventas desde una perspectiva de pertenencia.

Cuando se combina un fuerte deseo con compromiso, acompañado por una buena perspectiva, un vendedor tendrá un tremendo incentivo para cambiar. Me refiero a un vendedor con incentivos para cambiar a una actitud dispuesta a la retroalimentación y el entrenamiento. Con el entrenamiento adecuado, un vendedor “entrenable” va a mejorar.

Dentro de la identificación de decenas de puntos débiles que podrían obstaculizar el rendimiento de ventas, descubrí cinco debilidades importantes que, cuando están presentes en ciertas combinaciones, previenen con luz infrarroja que los vendedores ejecuten los planes de ventas y los orilla a que no tomen decisiones que los lleve al éxito.

1. Necesidad de Aprobación

Muchas personas optan por las ventas después de que les dijeron que tenían una personalidad perfecta para la venta. Mientras que eso puede ser cierto, muchas de esas mismas personas se sienten completas sólo cuando le gusta a la gente. Los vendedores que son agradables tienen una gran ventaja, mas sin embargo los vendedores que tienen una necesidad de aprobación frente a sus prospectos a menudo hacen de este factor una de las prioridades para conseguir el negocio. Los vendedores con necesidad de aprobación por lo general tienen dificultades para hacer preguntas difíciles, a menudo tienen un miedo al rechazo y evitan la confrontación.

2. Control de Emociones

La Tendencia a involucrarse emocionalmente se encuentra en los vendedores que piensan, analizan, crean y planean estrategias, aquellos que no se sienten cómodos cuando las perspectivas de ventas le toma por sorpresa, tiene la tendencia a ser emocionalmente implicado. Cuando están emocionalmente involucrados, sus habilidades de escucha tienden a ser heterónomas, haciendo que se pierdan puntos importantes de la prospectación o venta y tiende a perder el control de la misma.

3. Creencias autolimitantes (a menudo lo opuesto a la empatía)

Cada vendedor tiene hasta 60 creencias que apoyan o no el proceso de la venta por ejemplo: (“tengo la capacidad para ser eficaz con presidentes de empresas”) o sabotaje (“No me gusta hacer llamadas en frío”) de ahí la colección de creencias autolimitantes, a estas creencias es a lo que yo me refiero como la colección de ideas. Vendedores ineficaces a menudo tienen 10 o más de estos registros autolimitantes, entonces mientras más eficaz sea el vendedor tiene menos creencias autolimitantes.

4. No Apoyo al ciclo de compra (un opuesto de la empatía)

El ciclo de compra se refiere a la forma en que un vendedor hace una compra importante para él o ella misma. Cuando uno compra es una manera de apoyo en el proceso de venta, es un Ciclo de Compra Solidaria. La mayoría de los vendedores no tienen buen apoyo de ciclo de compra.

Ellos tienen la tendencia a pensar minuciosamente antes de tomar decisiones, comparan precios, y por lo general se inclinan por el precio más bajo, lleva a cabo la investigación y piensa que relativamente una menor cantidad de dinero es mucho.

Cuando el inclina sus perspectivas ventas en este comportamiento, el vendedor empatiza con el cliente y las técnicas de manipulación de venta no se ponen en práctica o bien no se utilizan de manera correcta.

5. Malestar en cuestiones relacionadas con el dinero

(Un opuesto frecuente de la empatía) muchos vendedores se sienten incómodos cuando tienen que tratar con temas sobre el presupuesto, o si un prospecto puede pagar el producto o servicio que se ofrece, para pasar al siguiente nivel. Su malestar no les permite dar una cifra con perspectiva independientemente de donde pueda provenir el dinero.

Cuando su perspectiva no entiende el valor o no se puede imaginar el aumento del mismo o no entiende la manera de cómo puede encontrar el dinero, el vendedor tiende a generar empatía en lugar de cavar más profundo, haciendo preguntas y sugerencias para resolver la escasez monetaria. Cuando combinamos incentivos para cambiar el número de debilidades detectadas serás capaz de calcular con precisión el potencial de crecimiento – el porcentaje de mejora que podrías esperar de un programa de desarrollo apropiado que se centró en eliminar las debilidades, estas 5 debilidades importantes fueron publicadas en la edición de abril de 1994 de la revista Inc. Magazine en un artículo titulado “Psyched Out”. Junto con dos socios, fundé Objective Management Group, Inc.

En 1990 para el propósito de continuar esta importante investigación y traer esta prueba al mercado como la primera venta de instrumento de evaluación específica. En aquel entonces, se evaluó a los vendedores que ya estaban empleados en las empresas que utilizan la herramienta de desarrollo para su venta solamente.

En 1992 comenzó a probar los candidatos para los puestos de venta. Posición de Greenberg fue que lo necesario para tener éxito en las ventas fue esencialmente el mismo para cualquier producto o servicio siempre y cuando el candidato tuviera impulso. Había algo de verdad en esta afirmación. Pero nuestra investigación inicial indicó que tener un solo conjunto de criterios para el éxito de ventas de todos los sectores no era suficiente. Era el equivalente indicado a que un individuo calificado para vender el espacio de venta en condiciones de ruta de ventas fue igualmente calificado para vender seis cifras diseño personalizado bienes de capital por un fabricante. Puesto que éste no era el caso de que la escala de ingeniería primera corredera de contratación de criterios para un alto cargo remunerado, técnico de ventas requiere mucho más candidatos en una posición de ruta de ventas.

Mi primer libro, “Ventas sin mente”, se publicó en 2001 y se utiliza historias de casos para ilustrar gran parte de la investigación anterior. Al mismo tiempo, Herbert M. Greenberg tenía avanzando por la adición de tres dimensiones a su conjunto de criterios para las ventas de éxito.

3. La motivación de servicios (lo contrario de la necesidad de aprobación)

A menudo carecen de los individuos que poseen manejo de ego, la motivación es el servicio es el deseo de escuchar “gracias” o “Te lo agradezco.” Buscar la aprobación y apreciación, los motivados por el servicio de temer el rechazo, pero son a menudo muy exitosos para ganarse el respeto de sus clientes. Combinado con talento persuasivo, la motivación de servicio se puede traducir en una delicada y dorada venta exitosa.

4. Concienzudo (similar a la responsabilidad)

Ya sea externa o internamente accionado, la responsabilidad y el deseo de llevar las tareas son cualidades importantes. La responsabilidad, propósito y organización son la base de la fijación de metas, y la gente de ventas tienen que un plan en caso de que quieran una carrera duradera.

5. La fortaleza del ego,

La forma de manejar el rechazo se muestra en la diferencia de los verdaderos vendedores. El empleado inadecuado se sentirá decepcionado, mientras que el adecuado contemplara lo que podría tener, y ha hecho de manera diferente, deseando una oportunidad más con el posible comprador. Para el año 2002, nuestra investigación mostró que había importantes requisitos específicos de las empresas para el éxito de ventas que los candidatos debían cumplir para tener éxito.

El análisis del mercado pasaría rutinariamente por alto estos requisitos cuando los vendedores de mayor rendimiento no estaban para cumplir con esos requisitos, un buen ejemplo de la mediocridad en las organizaciones de ventas. Pocas empresas habían identificado con éxito los requisitos para los nuevos vendedores y cuando lo hicieron, por lo general se veía más allá de si los candidatos cumplen los requisitos a través de su experiencia. Empezamos a mirar las diversas debilidades que hemos identificado conocer si los candidatos son capaces de ejecutar las diversas necesidades. Ejemplos de criterios específicos del trabajo.

Cierre- una compañía con un ciclo de venta corto de una llamada debe seleccionar los vendedores que han actuado en ese entorno previamente y cuyo ciclo de compra muestra que no se lo piensa antes de hacer una.

Buscador – una empresa que requerirá un nuevo representante para salir y encontrar nuevas oportunidades, la mayoría de las veces debe seleccionar a los vendedores que se han realizado en ese papel previamente y que no tienen resistencia a las llamadas, necesidad de Aprobación, dificultades para recuperarse del rechazo, paradigmas como “no me gusta hacer llamadas en frio” en su colección de creencias.

Competencia- una empresa que se enfrenta en mayor parte a la misma situación debe seleccionar un vendedor que ha vendido en un entorno competitivo antes y a quién su ciclo de compra demuestra que no le gusta comparar precios cuando hace una compra.

Los compradores por precio- una compañía que vende a un precio superior al de sus competidores debe seleccionar un vendedor que ha vendido en un entorno sensible a los precios similares antes y quién en su ciclo de compra muestra que no tiene problemas con el dinero a la hora de comprar.

Tolerantes al dinero- una compañía que vende a un alto precio (5 cifras o más) producto o servicio debe seleccionar un vendedor que ha vendido en una situación similar antes y cuyo ciclo de compra muestra que no cree que una relativa pequeña cantidad de dinero es mucho.

En 2004, la investigación de campo proporcionada por Tom Schaff, un colega de Chicago, mostró que la mayoría de los candidatos que fallaron en un puesto de ventas tuvo la fatal combinación de que el dinero no era su motivador y que no disfrutaba de sus ventas alguna de las debilidades que hemos identificado, antes de ver la combinación como interruptores de acuerdo. Su investigación también mostró que, además de la serie de deficiencias importantes que hemos identificado, la gravedad de los puntos débiles podría predecir el fallo, incluso cuando el número de debilidades era aceptable. Más tarde, en 2004, la investigación sugiere que los 3 criterios adicionales específicos de la empresa de contratación se inutilizaron.

CEO – Cuando una empresa necesita a sus vendedores para obtener toma de decisiones en la parte superior una empresa debe seleccionar un vendedor que ha logrado con éxito.

Resistencia – Cuando un producto o servicio a menudo se encuentra con la resistencia de una empresa debe seleccionar un vendedor que ha tenido éxito previo en ese campo y quién no da marcha atrás ante un desafío, y no tiene alguna dificultad para recuperarse de rechazo o tener necesidad de aprobación.

Algunos vendedores poseen la capacidad de ser muy eficaces, pero todavía puede fallar para llevar a cabo sus actividades si no están trabajando para los gerentes de ventas estrechamente supervisados en sus actividades. Estos vendedores calificados para tomar el camino de menor resistencia y requieren un nuevo conjunto de criterios para identificar si van a tener éxito en una determinado empresa.

La búsqueda con falta de supervisión – una empresa que requiere un vendedor dedicado en la mayor parte de su tiempo a la prospección de nuevas oportunidades, pero tiene un gerente de ventas que dedica muy poco tiempo o energía a la supervisión deben seleccionar los vendedores que han actuado en ese papel anteriormente y que no tienen la creencia “no me gusta hacer llamadas en frío” en su registro creencias auto limitativas.

La investigación en el 2006 mostró que mientras unos vendedores fuertes fracasaron, los que fracasaron fue porque no podían trabajar desde una ubicación remota y sin supervisión directa. Este hallazgo condujo a un criterio más que podríamos buscar cuando los vendedores pueden estar trabajando fuera de sus oficinas o en las oficinas locales sin supervisión

No podrá trabajar de manera remota

La investigación durante el año 2008 mostró que ciertos candidatos “lo lograrían” con mayor rapidez que otras, a pesar de la rapidez con la que el candidato “lo logró”, no se correlacionó con su fortalezas como vendedores. Encontramos que había diez datos que, cuando se ponderan adecuadamente, lo que nos llevaría a otro nuevo hallazgo importante:

Factor FIO – Cuando los candidatos tienen una alta calificación en éste factor, sobresalen más rápidamente que los candidatos tradicionales. Los candidatos que cumplan con este criterio se consideran ideales.

Por último, la investigación llevada a cabo a finales de 2008 nos permitió identificar los candidatos “perfectos”. A diferencia de Benchmarking, donde  una empresa trataría de encontrar a los candidatos que tienen rasgos similares a los de mejor desempeño, identificamos los vendedores que cumplían dos criterios:

Ser los de mejor desempeño (100% de la cuota o mejores)

Se evalúan en el 26% superior de todos los vendedores

Entonces, en lugar de buscar rasgos similares, aplicamos los filtros fuertes que coinciden competencias de ventas y son capaces de incluir el siguiente nuevo hallazgo:

El candidato perfecto – Este profesional es probable que sea a la par con el 6% superior de la población total de las ventas.

No es de sorprender que cuando una empresa simplemente incorpora los criterios de evaluación en su proceso existente, muy poco va a cambiar. Si la compañía históricamente en sus de logros a la hora de seleccionar a los vendedores ha sido inconsistente o ineficaz, de evaluar candidatos similares a los que han fracasado o no crecen. Lo real es que el cambio será una advertencia formal de que los candidatos no deben ser contratados. A fin de que el valor de cualquier evaluación que se realice, de un proceso de contratación efectiva debe ser implementado.

Nuestra investigación muestra que cuando los pasos se ejecutan lo siguiente en ese orden, se conseguirá en resultados superiores.

1. Identificar el candidato ideal

Este es el paso más importante en el proceso y que la mayoría de las empresas no se toman el tiempo para llevar a cabo. Una empresa debe preguntarse: “¿Por qué los vendedores han fracasado en el pasado? “” ¿Qué les ha llevado a luchar? “” ¿Cuál es la forma en que debe ir al mercado que hace que sea tan difícil para tener éxito? “” ¿Qué tipo de resistencia se reunirán? “” ¿Qué clase de éxitos en caso de que tenga experimentado ya si van a tener éxito en nuestra empresa? “” ¿Estamos pidiendo que hagan algo diferente? “” ¿Son nuestros precios más altos? “” ¿Nuestro producto ofreciendo tienen menos valor? “” ¿La gente necesita y quiere lo que tenemos? “” ¿Qué tipo de apoyo, supervisión, entrenamiento y rendición de cuentas reciben de la Gerencia de Ventas? “

2. Buscar

La identificación completa y efectiva del candidato ideal deberá proporcionar los criterios para un anuncio o mensaje en internet. En lugar de destruir el trabajo productivo realizado en el paso 1 con la descripción de la oportunidad y a la compañía como la mayoría de los anuncios, describa el candidato que usted está buscando para atraer, sus experiencias y logros. Anuncios que comienzan como, ” debe haber éxito antes de la venta de billetes de alta conceptuales servicios complejos a Presidentes de las grandes empresas en un mercado altamente competitivo “y terminan con “Usted debe tener un ingreso previo de por lo menos $100,000” obtendrá muchos más de los candidatos ideales para responder a un anuncio que comienza así: “El éxito y bien sabemos empresa tiene una vacante para un vendedor orientado a objetivos. Ofrecemos prestaciones de gastos médicos mayores, automóvil, viáticos, $400,000 ingresos netos, más comisión generosa, viajes y limitado en realidad no importa si usted realmente no vende nada. Por favor venga y llene el asiento que fue anulado por las tres personas antes que usted. “

3. Calificar

Este paso es un componente muy potente de este proceso. Se compone de no más de 5 minutos con los candidatos, a partir de su curriculum vitae, puedan aparentar ser lo que usted busca. En este paso se determina si el candidato en realidad se adapta a sus necesidades, pidiéndole demostrar o explicar a usted cómo cumplen los criterios establecidos en el anuncio o publicación. Observe cómo se escuchan sus preguntas, responda, ya sea que suene lo suficientemente bueno en el teléfono para seguir hablando con ellos o si alguien quiere cortar la llamada. Escuche cómo presentan su caso y si les corta abruptamente a ver cómo manejan su put-off. Puntos de premio para los diferentes criterios y puntuación de cada candidato debidamente en función de cómo se ajustan a sus criterios.

4. Evaluar

Los candidatos que obtuvieron una puntuación por encima del punto de corte se evaluó a través de la evaluación de su elección. Recomiendo la evaluación vendida en el objetivo de Dirección del grupo, he pasado los últimos 14 años perfeccionándolo. Cualquier evaluación que alguna vez decida usar, asegúrese de que tiene los siguientes componentes importantes:

  • Contratación recomendación (que no debería tener que llegar a una conclusión)
  • Contratación criterio que se ajusta a la complejidad de la posición de ventas (no puede ser la misma para el nivel de entrada, ya que es un trabajo que pagará $ 250.000)
  • Criterios de contratación que incorpora los requisitos de la empresa
  • Consejos para la entrevista (para exponer los problemas e inconsistencias)
  • Problemas probable esperar cuando el vendedor es en el campo
  • Condiciones de contratación (¿hay alguno?)
  • Una manera de candidatos de rango (en caso de tener que elegir entre varios que se recomiendan)
  • Compatibilidad con tu candidato ideal (que afecte al tiempo de aceleración) La evaluación en el paso 4 en lugar de paso 5 logra tres cosas.
  • No se enamore de un candidato indeseable
  • No pierda el tiempo entrevistando a candidatos indeseables
  • Usted sabe las capacidades de los candidatos antes de reunirse con ellos para la primera vez

5. Entrevista Como usted ya sabe sus capacidades usted puede concentrarse en otras cosas (como contacto con los ojos, la auto-presentación, la espontaneidad, temblor de manos, presencia, carisma, sinceridad, calidez, inteligencia, cómo te sientes acerca de este candidato que representa el borrador hubiera)

40 años después de que Herbert K. Greenberg comenzó su intento de encontrar una ciencia para la selección de vendedores y casi 20 años después del inicio de mi propio estudio de los vendedores comenzó, se puede afirmar positivamente sombrero de la ciencia de predecir qué sucederá a los vendedores es un realidad. Nuestros datos sugieren que mientras que el 74% de todos los vendedores están en la media, hay una combinación muy diferente de criterios que se pueden utilizar de forma precisa y se identifica el otro 26% y recomiendo a la gente que quiere tener éxito en una empresa de ventas de posición. Después de analizar más de 200.000 vendedores en los últimos 14 años, la mayoría de los temas que se mantenían fieles en 1990 siguen siendo verdad hoy. Si un vendedor no tiene deseo o compromiso para el éxito en las ventas, independientemente de su historial de logros, las posibilidades de éxito de una empresa es poco probable. También es cierto que son las debilidades más importantes que un candidato posee, y cuanto mayor es la gravedad de esas debilidades, el candidato tendrá menos posibilidades de éxito.

Dave Kurlan
www.objectivemanagement.com
Top Sales and Marketing Assesment Tool 2011, 2012, 2013
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