Ese síndrome surge cuando el cargo carece de 5 principales elementos: Objetivos, procesos, estructura, competencias e incentivos.

1. Objetivos

Es importante que exista un árbol de objetivos que, en conjunto, den como resultado el cumplimiento del objetivo general de la empresa. Estos deben ser viables, claros y medibles, para que sea posible su evaluación.

Al final de cuentas la evaluación es necesaria no solo para evaluar el desempeño de los mandos medios, sino para que ellos evalúen el desempeño de su gente y sepan en dónde hay que “apretar la tuerca”.

Medir el desempeño del mando medio solo por cuánto produce y no por la manera en que lidera su área es insuficiente, la evaluación del mando medio no debe darse sólo términos operativos, sino incluir indicadores de gestión del clima laboral y administración de sus áreas. Es decir, debe entender que tiene más responsabilidad ahora y que tambien será evaluado por cumplir con controles administrativos, por tener un buen resultado en las encuestas 360° y por mitigar incidencias o conflictos, por ejemplo.

2. Procesos

Con base en los objetivos deben existir procesos bien definidos, que guíen a las personas sobre lo que deben hacer y los estándares de tiempo, costo y calidad que deben cumplir. De lo contrario, el mando medio se tiene que valer de su experiencia e improvisar aspectos, lo que ocasiona una sobrecarga de trabajo o una baja en la productividad.

Además, la existencia de procesos definidos ayuda en la capacitación e integración del personal nuevo, dedicando menos tiempo a ello y disminuyendo las curvas de aprendizaje, incluso para el mismo mando medio.

3. Estructura

Es común ver que a mandos medios se les denomine “encargados” porque, literalmente, un día se les dejó a cargo del puesto mientras encontraban a un supervisor y de pronto, ya llevan meses y hasta años trabajando así.

Cuando no hay un organigrama bien definido ni descripciones de puesto que establezcan responsabilidades, se generan confusiones que se traducen en una falta de autoridad con la que el “encargado”, trata de resolver el trabajo o, por otro lado, se asume como si ostentara un cargo más alto excediendo sus exigencias y generando conflictos organizacionales.

Para evitar esto, es necesario darle formalidad y dotarle del nombramiento oficial con todo lo que implica: sueldo, prestaciones, capacitación y ser tomado en cuenta en la toma de decisiones.

4. Competencias

Hacer muy bien el trabajo es muy distinto procurar que otros lo hagan bien. Para lo segundo, se necesitan desarrollar nuevas competencias, principalmente administrativas y organizacionales.

Un mando medio además de procurar cierto número de piezas producidas en determinado tiempo y con determinada calidad, tambien debe llevar un control que provea de información a la dirección y a recursos humanos, con el fin de que estos tengan datos necesarios para poder formular estrategias administrativas.

Las competencias organizacionales de liderazgo son necesarias para su desempeño: Hay que enseñarles a comunicarse con sus colaboradores, a resolver conflictos, a gestionar las cargas de trabajo, a reconocer logros y retroalimentar áreas de mejora, por mencionar algunos elementos.

5. Incentivos

Un salario competitivo y prestaciones de ley no es un incentivo. Siendo pragmáticos, si queremos que los colaboradores produzcan más para que generen más dinero para la empresa ¿por qué rechazar la idea de que sean recompensados por dar ese esfuerzo extra?

Hay que dar bonos y compensaciones por productividad con base en nuestros objetivos previamente bien planteados y un sistema de evaluación preciso.

En estos son 5 elementos, se agrupan las herramientas con las que podemos procurar un buen liderazgo intermedio en las empresas.

Si bien hay una serie extensa de elementos a considerar cuando hablamos de factores intervienen en el éxito de los mandos medios, el objetivo de este artículo es ofrecer un panorama general que permita identificar la “sintomatología” del síndrome del mando medio y prevenir sus causas.

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